新華網北京1月21日電（記者孫冰潔）突如其來的新冠肺炎疫情猶如“黑天鵝”，令住宿、旅游、餐飲行業遭受重創。在這場抗“疫”大戰中，我們看到了企業被迫陷入停滯期的無奈，也看到了企業不斷釋放潛力、抓住機會，展開自救行動的魄力。
作為中國酒店行業的頭部企業，華住集團憑借十五年的技術、運營能力的積累，在“抗疫”工作中表現出優秀的管控能力，更承擔了引領行業復蘇的重要角色。
逆勢發展，華住集團的秘訣是什么？面對激烈的競爭，華住的未來在何方？本期上市公司訪談錄，我們和華住集團CEO金輝聊了聊。
以下為訪談實錄：
新華網：疫情對全球酒店業造成了不同程度的沖擊，對于華住來說，最困難的時期是什么？
金輝：有好幾個非常困難的時期，首當其沖是武漢疫情，因為第一次遇到這么大范圍的震蕩。第二輪疫情沖擊是2021年下半年持續的震蕩，最不確定的就是你對未來沒有確定性，這對整個商業和未來是非常大的挑戰。
還好華住通過一系列舉措，在2021年的上半年，整個華住的經營在整個內循環背景下實現逆勢增長，超過了2019年的營業額，展現了內循環下中國經濟的韌性。我們還是對整個國家的產業、整個中國的經濟發展充滿信心。
新華網：逆勢增長，華住的底氣是什么？
金輝：疫情進一步加快了我們內部的改革和結構調整，使得我們員工、加盟商一直保持信心，能夠保持團結，圍繞著華住本身價值觀和哲學延展出來的生態鏈基本面沒有破壞，而且得到了加強，整個信心的恢復對未來的發展至關重要。
華住一直堅持一種科技效率和成本領先的商業模式。不管是在疫情之下還是面向未來，這一模式在未來的酒店業中也非常具有引領性。基于這幾個原因，華住在疫情中經受了很大的考驗，同時也變得越發有自信。
新華網：華住的逆勢增長離不開創新，從整個復蘇過程來看，華住的主要創新之處是什么？
金輝：酒店業是一個傳統行業，華住有一個一以貫之的邏輯，就是用科技改造傳統行業。華住是全球領先的基于云大數據實現真正連鎖化運營的一個酒店企業，很多的傳統酒店還是在品牌商號下的單體管理模式，這個是本質的區別，某種程度上講華住是一個科技公司。
基于這樣的一個邏輯，華住做了大量創新。比如華住是疫情中首個推出無接觸服務的酒店集團。在其他的運營上，我們整個的會員賦能體系、現在的APP、客人全場景的運營，都在行業里處于絕對的領先狀態。
新華網：如何解決數字化跟客人的隱私之間的矛盾？
金輝：其實這是新經濟企業都共同面臨的一個問題。一方面我們利用數字化來極大地提高了運營效率、改善了用戶體驗，但同時我們還要進一步保證客戶的隱私。華住在整個的信息安全、隱私維護上，投入了巨大的人力和成本。只有這樣，才能構筑一個很強的信息安全護城河。
信息安全其實涉及的面非常廣，我們也要以謹小慎微的態度，用敬畏的心態去關注到所有的細節，往往問題是在細節上出現的，而不是在大面上出現的，我們覺得還是有很長的路要走。
新華網：華住旗下有很多知名度很強的子品牌，而華住作為母品牌相對較弱，是不是刻意為之？
金輝：的確是有意為之。我們希望把華住旗下的二十幾個子品牌都能塑造成在中國細分市場的數一數二的品牌，這是我們的戰略，華住反而是隱藏在幕后的一個角色。
因為不同的品牌塑造都需要時間和周期，在2005年華住創業之初，漢庭是引領了整個華住的連鎖化的發展。在10年以后，隨著整個宏觀經濟消費升級，整個消費者對于服務和體驗的要求更高，所以像全季、桔子這樣的品牌應運而生，也日益成為目前中國消費者住宿的主流選擇之一。所以我們是愿意在不同的品類線上投入不同的資源來培育和孵化不同的品牌，來滿足中國消費者日益增長的需求，因為主要華住的理想是為更多數的中國消費者提供高性價比的住宿產品和服務。
新華網：華住目前在全球有6900多家店面，層級管理和快速響應之間怎么達成平衡？
金輝：我認為有幾個維度去思考這個問題。首先基于最傳統的連鎖化管理——標準化sop。目前運用得還不夠，還要在兩個維度上持續加強。第一個維度基于數字化科技，讓一線員工就像一個鋼鐵戰士，他的身邊有無數的技術化的工具武裝，能很高效地實現點對點、端對端的連接，這個非常重要；第二，我們現在正在修改對個體和組織的要求。德魯克講過，“管理的本質是要激發人的善意和潛能。”過去我們過多地考慮到把員工作為機構的“螺絲釘”，今天不行，我認為服務業是需要人和組織去管理的，所以人的善意和潛能，組織的善意和潛能是很重要的。
新華網：酒店業是一個高密集型的服務行業，假如你的服務員遇到了一個特別刁蠻的客人，怎么處理兩者的關系？
金輝：華住的哲學決定了我們一定是以客戶、員工、加盟商的價值創造為我們所有管理動作的標準和依據，此外，不同的品牌決定了它的品牌戰略和對服務的要求，所以它是一個很復雜的問題。
矛盾一定是會產生的。對于這些矛盾，我覺得只要圍繞著我剛才講的這些核心的定義和邏輯，很多事情也能迎刃而解。我們現在要求一線員工建立同理心，再結合我的哲學，再結合的品牌的承諾，去把這事情做好，我覺得也沒這么難。全季的服務叫親朋服務，你把客人當做你的親朋好友，我認為很多事情就迎刃而解。
新華網：每個人都會有那么一段時間，特別想逃避工作、職業倦怠，你有沒有過這種時期？怎么克服？
金輝：我克服的方法其實很簡單，就是跑步。我最常參加100公里的越野賽，大概16個多小時跑完。我喜歡跑步，有些人可能喜歡看書，我覺得這些方式非常好，能陪伴我渡過這些難關，冷靜地思考，有獨處的時間。
另外，我覺得無論是組織還是個人，其實你肩上的使命感非常重要，你一定要知道你的使命是什么？使命感和愿景的召喚，會使得你的很多的倦怠變得很小甚至消失。
新華網：華住的愿景是成為一家世界級的偉大企業，實現這一目標有什么規劃？
金輝：之所以提出這個口號，是因為中國的服務業、中國的酒店業始終還沒有一個真正站在世界之巔的角色。我們內部其實有一個理想，就是能不能成為酒店業的華為？代表中國酒店業、中國服務業走向世界。我認為只要我們我們的團隊足夠努力，足夠勤奮，我總有一天能帶領中國的服務業走向最高的這樣一個標準。
另外基于內循環，中國市場真的非常大，如何把國內市場當做我們的首要目標？能不能覆蓋到更多的縣級市、更多的旅游區、為消費者提供一站式的服務？我們希望在中國主要的縣級以上縣級單元都能有華住的門店。我們規劃了大概2200多個縣級以上行政單元，現在大概布局了大概50%左右，還有一半的地區要去覆蓋。
還有一個維度，我們在主要的這些市場里能不能占到一個領導者的位置、提供完整的解決方案、提高性價比？所以重要的標志不在于具體的規模，而在于服務更多中國消費者，使這些品牌都能成為世界級的產品、服務的標桿。
新華網：未來3~5年，華住會有一個怎樣的發展速度？
金輝：我認為未來3~5年，隨著疫情的影響逐步減小，住宿行業還會釋放出剛性的需求，所以我們對整個市場還是抱有非常大的期待，而且在疫情下連鎖化率的提升也是一個必然的紅利。
這一輪疫情可以看到，有一部分低質量、低效率的單體管理酒店正在陸續退出市場。在高端市場其實也面臨一個情況，就是房地產紅利結束，高投入、高成本的模式也接近尾氣，所以華住的成本領先和效率為先的商業模式，未來挑戰和機遇并存。
如果一定讓我描繪一下，如果正常的話，整個華住的規模肯定會超過1萬家，覆蓋的城市也基本實現預期，大概是這樣一個愿景。
